Former les game designers de demain (Part 2/5)
Par Pascal Luban - Game designer & creative director, freelance
Dans la première partie de cette série de publications consacrées à la formation des game et level designers, j'ai abordé l'importance des savoir-être, compléments indispensables des savoir-faire. J'y ai présenté deux savoir-être qui me paraissent indispensables.
Dans cette seconde partie, je vous en présente deux autres.
Savoir-être 3 - Sachez expliquer vos idées et en faire la promotion
En théorie, le game designer, ou le directeur créatif, est responsable de la conception des mécaniques de jeu. C'est lui ou elle qui est censé les proposer et en développer les documents de design. Le reste de l'équipe doit alors développer le jeu sur la base de ces documents.
Dans un monde idéalisé, les choses paraissent simples : Le game designer, tel le père Moise sur sa montagne, "dicte" le design et le reste de l'équipe exécute scrupuleusement.
Mais dans la vraie vie d'un game designer, cela ne se passe pas comme cela. Il ou elle doit constamment défendre ses propositions ; ces dernières peuvent être mal comprises ou remise en cause à n'importe quel moment, y compris des mois après avoir été présenté à l'équipe.
Pourquoi ? Les causes peuvent être multiples.
Aussi choquant que cela paraisse, la vérité c'est que tout le monde dans une équipe ne lit pas correctement les documents de design ou ne prête pas attention lors des présentations. Les conséquences peuvent alors être multiples : un mécanisme peut être mal implémenté, une erreur de design "passe sous les radars" alors qu'elle aurait pu être corrigé sur le champ, des membres de l'équipe peuvent développer de leur côté des assets ou des fonctionnalités qui ne sont pas compatibles avec les intentions de l'équipe de design, etc.
Une autre cause tient à l'absence de vision ou de compréhension commune sur certains aspects du jeu. En effet, un game designer, ou un directeur créatif, propose des mécanismes en cohérence avec sa vision globale du jeu et sa compréhension du marché. Mais si le reste de l'équipe ne partage pas cette vision globale ou n'appréhende pas le marché de la même façon, il ou elle risque de perdre la confiance de l'équipe. Par exemple, si le game designer construit une mécanique de progression pour un jeu mobile en freemium mais que les membres de l'équipe ne connaissent que les jeux PC premium, ces derniers vont avoir beaucoup de mal à comprendre les choix du designer.
Une dernière cause est l'arrivée dans l'équipe de nouveaux membres pendant le développement. En effet, il faudra beaucoup de temps et de volonté à ces derniers pour se familiariser en profondeur avec le projet. Certains arrivent avec des idées préconçues ou veulent refaire le jeu selon leurs goûts. C'est encore pire lorsque le nouveau venu est un cadre, un chef de projet par exemple, car il ou elle dispose d'importants pouvoirs décisionnaires. Leur réexpliquer le jeu n'est pas toujours suffisant.
Pour prévenir ces situations indésirables, voici quelques bonnes pratiques.
Les bonnes pratiques
Introduisez un nouveau mécanisme auprès de l'équipe oralement, pas en leur envoyant un document et en les priant de le lire.
Si vous vous contentez d'envoyer la description d'un nouveau mécanisme par le biais d'un document écrit, certains en repousseront la lecture à plus tard, d'autres ne comprendront pas tout ou ne liront même pas. En revanche, une présentation orale sera beaucoup plus efficace, ne serait-ce que parce qu'on pourra vous demander des explications.
Simplifiez la présentation à l'équipe d'une nouvelle mécanique de jeu.
Si vous présentez l'intégralité des détails d'un mécanisme, vous allez "noyer" vos interlocuteurs et ils risquent de ne pas en retenir l'essentiel. Or, s'ils ne comprennent pas votre mécanisme, ils ne vont pas y adhérer. Donc, faites simple !
Utilisez un maximum de schémas.
Un dessin est toujours plus efficace qu'un texte. Expliquer votre nouveau mécanisme avec des schémas vous demandera plus de temps de préparation mais cela en vaut la peine.
Justifiez vos choix de design en vous appuyant sur des faits.
Votre titre de game design ne garantit pas que le reste de l'équipe fera confiance à vos choix les yeux fermés. Pour assurer votre point de vue, étayez-le avec des exemples tirés de jeux qui sont des références dans leur domaine.
N'hésitez pas à rappeler les bases.
De nombreux choix de design s'appuient sur une connaissance du design qui n'est pas nécessairement partagée par tous. Par exemple, tout le monde ne sait pas que la rétention à très long terme est un des facteurs de succès d'un jeu gratuit. Si vous décrivez un tel mécanisme pour votre jeu mais que vos interlocuteurs n'en sont pas conscients, ils trouveront peut-être votre mécanique inutilement complexe.
Préparez et tenez à jour un document décrivant les choix de design à haut niveau.
Ce document sera utilisé lorsque de nouveaux membres rejoindront l'équipe.
Etude de cas
A l'instar de ma précédente publication, je vais illustrer l'importance de maîtriser ce savoir-être en vous décrivant une situation dont j'ai été le témoin ou que j'ai vécu. Bien entendu, les noms sont fictifs afin de préserver l'anonymat de chacun.
Terry est l'unique game designer dans une équipe assez nombreuse travaillant sur un jeu d'action-aventure. L'expérience de jeu se concentrant sur la narration et sur le level design, Terry a également la charge d'écrire le level design de chaque pièce.
Terry rédige des documents très détaillés pour chaque salle, décrivant leur contenu et toutes les actions qui vont s'y dérouler. Mais ce n'est pas tout : En raison du scénario, la plupart des salles seront visitées plusieurs fois par les joueurs et à chaque fois, le contenu de la salle changera. En conséquence, Terry doit rédiger des documents de design complexes qui décrivent chaque pièce à différentes étapes.
Cela représente une immense quantité de travail, certainement trop pour une seule personne. Terry se contente donc d'envoyer ses documents de level design au nouveau lead level designer qui vient de rejoindre l'équipe. Après tout, si ce dernier a la moindre question, elle est convaincue qu'il reviendra vers elle.
Mais le lead designer manque d'expérience. Il comprend mal les documents qu'on lui envoie et ne demande pas d'explications, probablement par peur de passer pour un incapable ou par manque de conscience professionnelle.
Au bout de longues semaines, le lead level designer se plaint auprès du nouveau chef de projet que les documents de level design produit par Terry sont inexploitables. Lui aussi est un nouveau venu ; il a été recruté pour recadrer la production qui prend dangereusement du retard. Le jeune chef de projet connaissant mal l'équipe et le projet ne cherche pas plus loin, il retire sa confiance à Terry qui n'a rien vu venir.
Savoir-être 4 - Soyez bienveillant
Bienveillant ? Mais quel est le rapport avec la réussite professionnelle ?
En deux mots, votre réussite professionnelle est souvent associée à votre réussite "humaine", à votre capacité à créer des liens forts et authentiques avec vos collègues.
Pourquoi est-ce aussi important ? Après tout, ce sont les compétences qui devraient primer. La raison de cette importance tient en bonne partie au processus de développement d'un jeu.
Un développement de jeu n'est jamais "un long fleuve tranquille" ; c'est plutôt la descente tumultueuse d'une rivière de montagne. En effet, un développement se passe rarement comme prévu : Dissensions au sein de l'équipe, problèmes techniques ou de design, mauvaise communication, retards, surcharge de travail, fatigue liée à la longueur d'un développement, manque d'expérience, etc.
De plus, une équipe est souvent constituée de gens passionnés qui s'investissent beaucoup ; et s'ils ont un égo surdimensionné, ils font alors du développement une affaire personnelle.
Tout cela peut générer beaucoup de tension et conduire parfois (souvent) à des conflits.
C'est dans ce contexte que la qualité des relations que vous entretenez avec le reste de l'équipe est importante.
Si vous avez réussi à créer des liens amicaux avec vos équipiers, si ces derniers savent que vous êtes honnête, s'ils ont envie de travailler avec vous, bref, s'ils ont compris que vous êtes une personne bienveillante à leur égard, les problèmes et les malentendus seront beaucoup plus faciles à surmonter ; et surtout, ils ne dégénéreront pas en crise ouverte.
Les bonnes pratiques
- Traitez tout le monde, quel que soit son rôle dans l'équipe, avec le même respect
- Prenez le temps de saluer tout le monde et de bavarder avec eux régulièrement
- Faites l'effort d'écouter ce que les autres vous disent ; pour vous, ce n'est peut-être pas pertinent, mais pour eux, ça l'est
- Soyez ouvert aux critiques et commentaires des autres, montrez que vous en tenez compte
- Ne dites pas du mal d'un de vos collègues… même si c'est mérité. Partez du principe que tout ce que vous direz est susceptible d'être répété
- Ne cherchez pas à vous défendre en accusant les autres ; ils s'en souviendront.
Etude de cas
Sanjeev était l'un des deux game designers d'une équipe travaillant sur un RPG. Lorsqu'il rejoignit le projet, la direction de l'équipe fut impressionnée par ses performances : Sanjeev démontra une bonne connaissance des jeux et d'excellentes capacités d'analyse. Il était également très fiable, livrant à temps et suivant les instructions à la lettre. Il était bon dans ce qu'il faisait… peut-être trop bon.
Les membres de l'équipe commencèrent à se sentir mal à l'aise avec lui. Chaque jour, en entrant dans le studio, Sanjeev se contentait de saluer rapidement toute personne croisant son chemin et se dirigeait directement vers son bureau. Il ne prenait pas le temps de discuter de manière informelle ni d'aller dire bonjour. Il paraissait distant.
Lors des réunions, les membres de l'équipe se sentaient mal à l'aise lorsque Sanjeev était présent : Il prenait rarement la parole et lorsqu'il s'exprimait, il donnait l'impression que seul lui était compétent dans la salle, et à la moindre remarque sur les résultats des playtests portant sur son design, il trouvait toujours un argument pour décrédibiliser cette dernière.
Bref, on le fuyait.
A l'inverse, l'autre game designer était plus chaleureux avec l'équipe et faisait preuve d'un grand sens de l'écoute. Il défendait ses points de vue en faisant preuve de franchise et on le sentait constructif. Les membres de l'équipe se tournaient vers lui spontanément.
Lorsque le projet fut remanié, c'est à l'autre game designer qu'on donna la responsabilité de redéfinir le gameplay. Sanjeev fut mis sur la touche, non par manque de savoir-faire mais uniquement à cause de son attitude ; pour l'équipe, il était une personne peu sympathique, méprisante et qui paraissant peu impliqué dans le projet.
A suivre …
Dans la prochaine partie de cette publication, je traiterai d'un aspect du travail de game designer souvent mis de côté : Le rôle du design dans le marketing et la communication.